Индивидуальный
ассессмент -
роскошь или необходимость?

Индивидуальный ассессмент (executive assessment, vip assessment, глубинное интервью) - это комплексная оценка личностно-профессиональных качеств, особенностей и потенциала руководителя с помощью метода глубинного интервью.
Объективная оценка и развитие управленческих кадров имеет ключевое значение для конкурентного преимущества организации. Цена ошибки при неверном назначении топ-менеджера может достигать критических значений для бизнеса. Не меньший ущерб возникает, если руководитель останавливается в своём развитии. Стагнация топ-менеджера приводит к стагнации его бизнес-направления. При этом технологии, способные помочь в оценке и развитии руководителей высшего звена, крайне малочисленны.
Классический ассессмент не подходит для большинства топ-менеджеров - у каждого уникальная экспертиза, зона ответственности, стиль принятия решений и, что немаловажно, характер и амбиции. Тесты и опросники дают лишь обобщённое представление о руководителе.
Топ-менеджер, как правило, обладает индивидуальными особенностями, которые не укладываются в стандарты корпоративных компетенций. Обычные метрики для оценки в таком случае не подходят. Оптимальным решением является применение индивидуального ассесмента.

Цели и задачи индивидуального-ассессмента:
-
отбор внешних или внутренних кандидатов на топ-позиции, формирование управленческой команды;
-
создание персональной программы развития и повышения личной эффективности для руководителя;
-
помощь первому лицу компании в наилучшем использовании потенциала команды топ-менеджеров;
-
управленческий аудит, позволяющий выявить сильные и проблемные стороны каждого члена управленческой команды.
Качественный индивидуальный ассессмент полезен не только оцениваемому руководителю, но и бизнесу. С его помощью возможно:
- Оценить соответствие личностных и деловых качеств руководителя требованиям должности, текущим и перспективным бизнес-целям;
- Определить потенциал топ-менеджера, тип рабочей мотивации, изучить его профессиональные установки, психологические особенности и их влияние на принятие управленческих решений;
- Выявить сильные стороны и ограничения менеджера, спрогнозировать его поведение в сложных и нестандартных ситуациях (что особенно актуально в условиях неопределенности или изменений);
- Стимулировать профессиональное развитие руководителя, помочь ему увидеть себя «со стороны» и создать условия для положительных изменений;
- Эффективно использовать навыки и особенности топ-менеджера в организации, вовлекать его в проекты и задачи, где руководитель сможет проявить свои лучшие качества.
В каких случаях не стоит использовать индивидуальный ассессмент?
-
Когда хочется «просто посмотреть»
Если у собственника бизнеса нет планов что-то менять по результатам оценки топ-менеджеров, планировать их развитие, корректировать задачи - индивидуальный ассессмент лучше не проводить. Отсутствие чётких целей оценки приведёт лишь к демотивации руководителей и бесполезным расходам бюджета.
Решение: перед оценкой стоит детально выяснить у заказчика, для чего она необходима и что планируется по её результатам.
-
Когда хочется «кое-кого уволить»
Звучит удивительно, но в нашей практике мы периодически сталкиваемся и с таким запросом на vip-ассессмент. Чаще всего подобная идея возникает у заказчика, когда по субъективным причинам его не устраивает определенный топ-менеджер, однако формальных оснований для расставания найти не удаётся. В данном случае следует помнить, что использование ассессмента с целью увольнения не только не этично, но и незаконно.
Решение: для цивилизованного расставания с сотрудником лучше всего использовать переговоры или инициировать процедуру аттестации.
-
Когда хочется «сделать подарок»
Да, бывает и такое! Иногда заказчик решает «подарить» услугу индивидуального ассессмента своему коллеге, бизнес-партнеру или подчиненному. Намерения, безусловно, самые благие - показать свою заботу, выразить признательность, предоставить возможности... Однако сотрудник редко бывает рад такому «подарку» - ему не понятны цели мероприятия, возникают сомнения, опасения, подозрения. В результате КПД ассессмента стремится к нулю.
Решение: цели ассессмента должны быть связаны с целями бизнеса, а не с абстрактными или личными желаниями.
Стандартный алгоритм подготовки и проведения индивидуального ассессмента выглядит следующим образом:
- Шаг 1. Определение ключевых задач будущей оценки;
- Шаг 2. Разработка критериев оценки;
- Шаг 3. Проведение глубинного интервью;
- Шаг 4. Анализ полученных данных;
- Шаг 5. Обратная связь;
- Шаг 6. Презентация результатов оценки заказчику.
Шаг 1. Определение ключевых задач оценки
На данном этапе следует найти ответ на вопрос: «Зачем проводить индивидуальный ассессмент?». При этом задачи оценки должны помогать решать бизнес-задачи. Например:
-
Выбор лучшего кандидата на позицию топ-менеджера
Используем индивидуальный ассессмент для отбора внешних и/или внутренних кандидатов (например, из кадрового резерва).
-
Повышение эффективности работы топ-менеджера
Действующий топ-менеджер стал менее результативен, дольше принимает решения, колеблется, перестал находить общий язык с коллегами и подчиненными. Индивидуальный ассессммент поможет разобраться в причинах негативных изменений и выбрать правильную тактику действий по решению проблем.
-
Подготовка к предстоящим изменениям
В компании ожидаются перемены и важно понимать сильные стороны, а также возможные ограничения топ-менеджера в связи с предстоящими изменениями. Результаты оценки помогут компании лучше подготовиться к переменам, учесть риски и максимально использовать потенциал управленческой команды.
Шаг 2. Разработка критериев оценки
После того, как определена задача оценки, формируются критерии - что именно мы будем измерять. На данном шаге следует ответить на вопрос «Какими качествами, знаниями и навыками должен обладать успешный руководитель в рамках данной задачи?».
На основании выделенных критериев формируется профиль успеха должности. В профиле успеха перечислены компетенции, которые предстоит оценить в ходе ассессмента, а также их подробное содержание и требования к уровню развития.
Рекомендация: для качественной глубинной оценки следует выбрать не более 8 компетенций. Больше в данном случае не значит лучше.
Шаг 3. Проведение глубинного интервью
Глубинное интервью представляет собой разновидность интервью по компетенциям. В ходе глубинного интервью эксперт обсуждает с руководителем не только рабочие ситуации, но события из жизни. Это позволяет понять, каким образом формировались личностные установки руководителя, структура мотивации, черты характера, убеждения и ценности.
Продолжительность глубинного интервью, в среднем, занимает 3-4 часа. Нередко перед началом интервью руководитель проходит специализированное тестирование, результаты которого помогают эксперту выбрать наиболее актуальные темы для беседы и скорректировать вопросы для получения важной информации.
Важной особенностью глубинного интервью является обсуждение конкретных примеров из прошлого руководителя, которые позволяют оценить его реальное поведение, а не абстрактные рассуждения и предположения. Для этой цели используется модель S.T.A.R. - выбирается конкретная ситуация (situation), выясняются цели руководителя в данной ситуации (target), конкретные действия, которые были предприняты (actions) и результат, который был получен (result).

Глубинное интервью проходит в формате «один на один», в комфортной, доверительной обстановке, которая помогает руководителю максимально раскрыться и искренне отвечать на вопросы.
Шаг 4. Анализ полученных данных
Полученная в ходе глубинного интервью информация анализируются по заранее составленному алгоритму - из ответов руководителя выделяются поведенческие индикаторы, которые затем соотносятся со шкалой развития компетенций.
Поведенческий индикатор - это элемент наблюдаемого поведения. Формулируются индикаторы в глаголах действия («что делает?»).
Поведенческие индикаторы могут быть позитивными - «запрашивает важную информацию», «выявляет причины», «приводит аргументы» или негативными - «игнорирует замечания», «упускает значимые детали», «провоцирует разногласия» и пр.
Проведя анализ ответов руководителя, эксперт составляет персональный отчёт, в котором отражаются ключевые выводы и рекомендации. Стандартный отчет по результатам глубинного интервью содержит следующие разделы:
- Особенности мышления и стиль принятия управленческих решений
- Эмоциональная и мотивационная сфера
- Коммуникативные навыки
- Деловые и лидерские качества
- Ключевые выводы
- Рекомендации по развитию
Тип мышления руководителя, его продуктивность, особенности принятия операционных и стратегических решений, способы восприятия и анализа информации, скорость принятия решений и т.п.
Особенности эмоциональных проявлений руководителя и их влияние на эффективность работы, уровень развития навыков самоконтроля, особенности трудовой мотивации, ведущие мотивы профессиональной деятельности и т.д.
Стиль и особенности общения и взаимоотношений с окружающими, степень открытости к диалогу, активность в установлении и выстраивании конструктивных отношений с новыми людьми, навыки влияния и убеждения и пр.
Способность топ-менеджера ставить перед собой амбициозные цели и задачи, готовность брать на себя ответственность за личные и командные результаты работы, умение организовать подчиненных и повести за собой, предпочитаемый стиль лидерства, особенности работы в управленческой команде и др.
Экспертное заключение о сильных сторонах руководителя, ограничениях и зонах развития.
Перечень конкретных рекомендаций по развитию «дефицитных» компетенций руководителя и использованию сильных сторон.
Шаг 5. Обратная связь
Для руководителя (или кандидата), прошедшего индивидуальный ассессмент, проводится сессия обратной связи. В ходе итоговой беседы эксперт знакомит сотрудника с результатами оценки, помогая руководителю понять существующие возможности и ограничения, связанные с уровнем развития его компетенций и личными особенностями.
Процедура обратной связи является для топ-менеджера важным элементом самопознания, стимулом к развитию собственных личностно-профессиональных качеств, применительно к тем рабочим задачам, которые перед ним стоят.
Нередко в ходе обратной связи составляется индивидуальный план развития, в котором фиксируются приоритетные направления действий руководителя в рамках выбранных компетенций.
Шаг 6. Презентация результатов оценки заказчику
Результаты индивидуального ассесмента топ-менеджера обсуждаются с заказчиком оценки (вышестоящим руководителем, членами совета Директоров, акционерами и др.).
Заказчик оценки получает ответы на важные вопросы:
«Как индивидуальные особенности руководителя влияют на качество и результативность его работы?»,
«Соответствует ли текущий уровень развития сотрудника предъявляемым требованиям и ожиданиями компании?»,
«Что можно предпринять для развития компетенций топ-менеджера и повышения его эффективности?».
Важно помнить, что у результатов индивидуального ассессмента есть свой «срок годности». С течением времени люди меняются, как и их установки, навыки и поведение. Поэтому информация и выводы, изложенные в персональном отчёте топ-менеджера являются актуальными в течение 1 года с момента оценки. По истечении этого времени рекомендуется провести повторный ассессмент.
Автор материала: Беспалов Игорь Александрович ©
Проведение индивидуального ассессмента требует высокой квалификации. Желающим освоить данную технологию мы рекомендуем начать с базового инструмента - интервью по компетенциям. Научившись проводить поведенческое интервью, намного проще овладеть нюансами индивидуального ассессмента.
Воспользуйтесь нашими обучающими материалами, чтобы уверенно проводить интервью по компетенциям. Мы всегда рады помочь нашим клиентам и покупателям при возникновении вопросов. В течение 6 месяцев после приобретения наших материалов консультации предоставляются бесплатно.
Вы можете заказать разработку и проведение индивидуального ассессмента для топ-менеджмента или самостоятельно освоить технологию интервью по компетенциям, используя наши обучающие материалы:
наверх
наверх ▲