Оценка результативности сотрудников (performance appraisal)

Лучшие HR-практики >> Оценка персонала >> Оценка результативности сотрудников (performance appraisal)

Оценка результативности сотрудников (performance appraisal) - это комплексная процедура определения эффективности работы персонала, основанная на измерении индивидуальных результатов деятельности каждого сотрудника и уровня его компетентности.

Performance appraisal - оценка результативности сотрудников

Для чего оценивать результативность?

Оценка результативности – это один из ключевых элементов системы управления эффективностью бизнеса. С помощью процедуры «performance appraisal» становится возможным соотнести плановые показатели работы Компании с фактическими, сравнить затраты и полученный результат.

По итогам проведения оценки результативности, Компания получает реальную картину эффективности работы бизнеса в целом и каждого сотрудника в отдельности. Благодаря этому, можно произвести фокусную и точную настройку системы управления эффективностью Компании (СУЭ) в соответствии с выявленными проблемами и недоработками.

Оценка результативности сосредоточена на двух объектах:

- уровень компетентности сотрудника;

- уровень и качество результата его работы.

Компетентность сотрудника напрямую влияет на объем и качество его персональных результатов. Уровень компетентности персонала наилучшим образом позволяет оценить технология ассесмент-центра, с описанием и возможностями которой Вы можете ознакомиться здесь.

В данном разделе я бы предлагаю рассмотреть некоторые методы, позволяющие точно измерить уровень и качество результатов работы сотрудников. В современной бизнес-практике для оценки результативности сотрудников применяются, в основном, следующие методы:

Оценка по ключевым показателям эффективности деятельности (KPI)

Данный метод оценки результатов работы на сегодняшний день является наиболее популярным в большинстве российских и западных Компаний. Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой индикаторы успешности деятельности конкретных сотрудников, отделов, департаментов и измеряются в количественном (время, количество единиц продукции, объем прибыли, процент брака и т.п.) или качественном выражении (уровень компетентности, качество обслуживания и т.п.).

Как правило, для каждого KPI устанавливаются минимальные, целевые и максимальные значения (например, минимальное количество изготовленных деталей за квартал, ожидаемое или целевое количество деталей и максимальное количество произведенных деталей за квартал). В большинстве случаев, KPI формируются для каждого сотрудника на 1 год и в конце установленного срока полученные результаты сравниваются с плановыми показателями.

Система KPI позволяет выстроить сбалансированную систему управления эффективностью деятельности Компании, основанную на достижении ее стратегических целей. Подробнее о ключевых показателях эффективности Вы можете прочитать здесь (ссылку на мою статью про КПЭ).

Оценка по системе MBO (Management By Objectives – система управления по целям)

Создателем системы MBO по праву считается известный экономист Питер Друкер. В 1954 году он сформулировал цель менеджмента — достижение результата. “Менеджмент существует ради результатов, которые учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация – коммерческое предприятие, церковь - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации”.

Метод управления по целям базируется на том, что в начале определенного периода (месяц, квартал) сотрудникам и отделам Компании устанавливаются четкие рабочие цели и задачи, которые должны соответствовать критериям SMART:

Specific — быть конкретными, четкими и специфичными каждого сотрудника/отдела /департамента;

Measurable — измеримыми (должны быть определены единицы измерения результата – штуки, проценты, рубли, тонны и т.п.);

Achievable — реалистичные, достижимые в указанный промежуток времени;

Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

Time bound — определенные во времени (должен быть задан конечный срок достижения цели).

Пример цели, сформулированной по критериям SMART: в течение III квартала 2009 года продать товар категории А на сумму, не менее 200.000 рублей.

По окончании запланированного периода производится подсчет, насколько каждый сотрудник достиг поставленных целей. На основании этих данных, Компания поощряет наиболее успешных сотрудников, а также принимает меры по повышению результативности работы персонала в будущем.

BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale – поведенческая рейтинговая шкала)

Метод BARS используется для оценки соответствия поведения сотрудников установленным нормам и стандартам, принятым в Компании. Как правило, данный метод применяется для оценки тех категорий сотрудников, поведение которых определяет успешность их работы (например, обслуживающий персонал). В России наиболее известна одна из форм реализации метода BARS – технология «таинственный покупатель» (mystery shopper), которая используется для оценки эффективности работы персонала в розничной торговле.

Также BARS может использоваться для формирования и развития корпоративной культуры организации, неотъемлемой частью которой является определенный тип поведения и отношения сотрудников по отношению друг к другу и клиентам Компании.

В общем виде технологию внедрения метода BARS в работу Компании можно описать в пять шагов:

В компании проводится опрос различных категорий сотрудников о необходимых формах поведения в бизнесе (или определенной сфере профессиональной деятельности);

Далее обобщенный список поведенческих индикаторов (как позитивных, так и негативных) передаётся сотрудникам для ранжирования.

Затем создается рейтинговая шкала типов поведения для определенных видов деятельности, где описываются различные типы поведения: от ожидаемого до крайне нежелательного.

После этого отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) — неудовлетворительное.

Созданная поведенческая модель используется для оценки эффективности деятельности персонала Компании.

Метод «Универсальных стандартов»

Метод «Универсальных стандартов» является наиболее простым и наименее затратным методом оценки результативности сотрудников, при этом сохраняя высокую степень достоверности и надежности. Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой профессиональной деятельности:

Объем выполняемых задач и должностных обязанностей;

Срок выполнения объема задач и функций;

Качество выполнения объема задач и функций.

За норму объема обычно принимается объем должностных обязанностей сотрудника, прописанных в должностной инструкции. Также выделяют три уровня выполнения объема задач – минимальный, в объеме должностных обязанностей и превосходящий должностные обязанности.

Отличительной особенностью метода универсальных стандартов является то, что его применение не привязано к срокам выполнения рабочих задач, содержанию деятельности и функционалу сотрудника. Это делает его доступным и вместе с тем эффективным инструментом оценки.

:: наверх ::